摘 要：工程總承包（EPC）項目屬于近年發展較快的一種建設模式，但也在實施過程中存在諸多問題，其中造價管理是重點也是難點，通過典型案例分析問題出現的原因并提出解決問題的意見和建議。

關鍵詞：總價；進度；投資；管理；分析

1 概述

EPC即工程總承包，設計-采購-施工即屬于該類型的典型模式。EPC在近年來是一個非常熱門但也充滿爭議的工程建設模式。

工程總承包（EPC），本意為在建設工程不滿足常規的招標條件或建設條件下，如設計圖紙不完善或未出具或無詳細招標清單等，而采用的一種既投資可控，又能滿足建設單位品質要求，且能極大地減少建設單位招標和項目管理工作量的模式。通過設計和施工的密切配合，在減少工程變更節約投資的同時最大限度地加快工程進度。

通過以上介紹，工程總承包（EPC）模式有著鮮明的優點。但任何事物都有其兩面性，其是否會有可預見或不可預見缺陷，其主觀或客觀的不確定因素，往往導致該建設模式下的工程項目可能出現進度推進困難及投資管理失控等不利的情況。在此，我們通過兩個典型的工程總承包（EPC）模式案例進行分析，并探討該模式下對不利因素及其影響的解決方案。

2 典型案例分析

2.1 案例一 攀西地區某大型醫院建設項目

工程簡介：項目總建筑面積約30萬平方米，屋面防水等級一級，地下室防水等級二級，耐火等級一級，設計使用年限50年，抗震設防烈度9度。主要包括：綜合醫院（含漿洗中心、氧氣站、垃圾房及污水處理站）約17萬平方米、健康養生中心約9萬平方米、教育培訓中心及院內生活用房約4萬平方米，總投資約20億元。該項目為全國唯一建設在抗震設防9度區的大型公共建筑。

建設單位為某國有投資企業，EPC總承包單位為某央企建筑施工企業。

該項目合同簽訂時間約為2017年下半年，采用設計-采購-施工的工程總承包（EPC）模式，正式開工建設時間約為2018年8月，合同工期750天，按合同工期竣工時間應為2020年8月。實際情況為至今仍未竣工，目前計劃竣工時間約為2022年9月底。若按最新計劃時間竣工，該項目較合同竣工日期延期約800天。

針對案例一項目的情況，造成現狀的因素有很多，從建設單位的角度出發，主要有以下原因。

2.1.1 客觀原因

（1）2018年10月-2019年3月因項目處于9度區地震帶，開展地震安全評價和超高超限審查對工期產生了不利影響；

（2）2020年1月底-2020年3月初，新冠疫情對工期產生了不利影響；

（3）總承包單位派駐項目的管理團隊，不能充分滿足本項目規模下的項目管理工作。

根據以上事實，客觀因素非建設單位意志為轉移，不在討論的范疇，本處主要討論主觀原因的影響。

2.1.2 主觀原因

（1）建設單位在項目招標階段，沒有把與招標密切相關的發包人要求等重要關聯文件作為招標文件的一部分，僅有經投資估算指標計算的項目總投資（類似于概算最高限價）和概念性的項目資料；

（2）建設單位相關管理部門根據合同的認價條款“項目所在地的市級城市沒有發布信息價的材料，均需認質認價”，制定了項目的認質認價管理辦法，參建單位需按管理辦法開展工作；

（3）建設單位對于工程總承包的工作思路，是按照不超過合同最高限價的按實結算模式。

結合案例一項目以上事實，綜合分析如下：

因建設單位招標時沒有發包人要求文件，相應的總承包單位在投標時，無法對發包人要求作出明確對應的響應，也只能概念性地對招標限價進行下浮費率報價。因此，需要在項目開展過程中，逐級逐項磋商項目的建設標準。在該過程中建設單位提出的建設標準特別是精裝修和機電，若高于總承包單位的預期，就存在反復討論EPC總承包合同價是否支持建設單位的建設標準，若不能則需反復測算、反復磋商并開展限額設計等工作，這可能會嚴重影響項目的工法、工藝和材料的品牌選定，以上因素將直接制約工程進度。

經下浮報價后的工程總承包（EPC）合同價款是總承包單位期望的最終結算價款。多數總承包單位視其為完成建設單位要求的全部工作并達到相應建設標準后，應得的最終產值和金額。因此，更多的視其為總價合同，并按照總價合同的思路開展項目各項工作。然而，大量的認價材料和經管理辦法完成的詢價磋商工作，幾乎必然會同總承包單位的材料價格預期存在很大的差異，進而導致預算或結算價同合同價款的差異。這些差異不僅會貫穿項目始終，而且項目的造價工作特別是認價工作的推進會顯得非常困難，同時不可避免地會影響到總承包單位的材料采購和項目的工程進度。

建設單位基于“量價相符”、“價質相符”的原則，對總承包單位采購的材料、完成的專業工作，進行市場行為的詢價認價工作，采取“只少不多”的按實結算原則，本無可厚非。但基于EPC工程總承包項目的特點，該思路并不是最優選擇。因其不可避免地會出現相關的不利影響，不僅使投資控制工作困難，并必然會嚴重制約工程進度，無法充分發揮EPC模式的優勢。

2.2 案例二 阿壩州某大型星級酒店精裝修建設項目

工程簡介：項目總建筑面積約8萬平方米。主要包括：酒店內裝、配套工程施工及室內設計總承包，包括建筑與裝飾工程、強電工程、給排水工程、消防工程、弱電智能化工程、暖通工程等，總投資約3.3億元。

建設單位為某國有旅游投資企業，工程總承包（EPC）單位為某省屬國有建筑施工企業，本項目有較完善的發包人要求，合同模式明確約定為固定總價合同。

該項目合同簽訂時間約為2021年1月，采用設計-采購-施工的工程總承包（EPC）模式，正式大規模開工建設時間約為2021年4月，合同工期210天，按合同工期竣工時間應為2021年7月底。實際情況為2021年底已完成95%的工作量，剩余部分接近收尾階段，此時總承包單位及其下屬分包企業停止施工工作，提出合同約定的價款無法完成對應的工作內容，至今已基本完工但無法竣工，目前計劃竣工時間未定，處于半停工狀態下費用爭議階段。

針對案例二項目情況，造成現狀的因素有很多，仍從建設單位的角度出發，主要有以下原因。

2.2.1 客觀原因

總承包單位派駐項目的管理團隊對項目的成本管理和限額設計工作認識不夠充分，未能充分理解和執行工程總承包（EPC）模式下的項目管理工作。

2.2.2 主觀原因

未能按照合同約定要求工程總承包（EPC）單位在完成各項設計工作后，及時提供對應設計概算，以督促總承包單位嚴格執行限額設計；未能對總承包單位的限額設計工作予以充分的分析、監督和預警，任由總承包單位自由發揮。

結合案例二項目以上事實，綜合分析如下：

雖然本項目有較完善的發包人要求并采用了總價合同模式，處于一個非常有利于工程進度管理和投資管理的模式。但最終不但未按期完工，而且已經形成半停工的狀態，對造成現狀的原因，應進行總結和分析。

總承包單位對項目的成本管理和限額設計工作認識不夠充分導致成本管理的缺失，對項目的限額設計工作不開展或完全交由下屬的分包單位各自完成，會使限額設計工作大打折扣。缺少了事前控制，就會出現當工程施工任務接近完成時，如總分包通過成本核算，發現已經收不抵支，停工便成了必然結果。

從建設單位角度出發，雖然合同約定采用總價合同模式，減少了很多建設單位的成本管理工作量，如限額設計的概預算管理、詢價認價等，但并不等于建設單位就無需開展成本管理工作或是被動地開展管理工作，否則就會出現問題已發展到難以控制的程度再采取補救措施。

2.3 針對案例一、案例二的總體分析

2.3.1 案例一分析

在案例一中，工程總承包（EPC）單位自項目開始即理解結算模式為不超合同限價的總價合同（但建設單位并不完全認可此方式）模式，因此投資自始處于可控狀態。但進度卻出現了較大延誤，主要原因首先為招標時沒有完善的發包人要求，其次為造價管理介入過多。沒有從總價合同的思路入手，重點關注如何快速高效地彌補招標時建設標準的缺失，如何實現來之不易的建設標準，以及沒有關注合同約定的建設內容是否完整。而是過多的關注不必要的細節，這不僅容易讓雙方產生過多的關于合同價款的爭議，而這些爭議到了一定程度會反過來制約工程進度的推進，讓項目采用工程總承包（EPC）模式的初衷無法實現。這一點從本案例的現狀可以得到一定的證實。

2.3.2 案例二分析

在案例二中，建設單位和工程總承包（EPC）單位自項目開始均按合同條款，將其視為固定總價合同，有基本完善的項目建設標準，并按此思路開展工作。但此項目主要問題不在工期延誤，而在投資控制出現了問題。其主要原因首先為總包單位的自身管理問題，其次為建設單位在本項目中的投資管理角色問題。固定總價合同并不等于建設單位只需要關注進度質量進度安全，而不需要進行投資管理。這是因為在當下的建設工程大環境下，即使合同權責約定如何明確，無論何種原因一旦承包單位虧損甚至僅僅是無利可圖，大概率會出現進度推進困難，甚至停工推諉扯皮的情況。這就是為什么招投標法中有允許低價中標但低于成本價除外的相關條款。

3 對工程總承包（EPC）模式中合同價款的理解

（1） 建設單位用于招標的限價是根據已知大致的建設規模，結合相關指標文件計算得出的招標限價。比如估算指標、概算指標高于預算指標，按概算或估算指標計算的招標限價可能高市場行情。因此，建設單位應對自身計算設立的招標限價負責，高于市場行情的部分則是通過投標競爭下浮的方式予以適當的彌補和修正。

（2） 總承包單位在經市場競爭和下浮后，遞交的投標文件及其投標報價，就要求總承包單位對投標價款能否按發包人要求完成全部合同約定內容而負責。

（3）關于招標限價和投標報價準確性的相關風險，應由發承包雙方自行承擔。若采用了該模式進行招標，僅約定合同金額上限而采用按實結算原則，則是將建設單位招標限價相關的風險全部轉移到總承包單位，有違公平公正的原則，會導致過程中總承包單位為拿到合同價款而在價格問題上同建設單位存在長期的爭議，并貫穿項目始終，就會出現案例一的相關問題。

（4 ）綜合以上三點分析，個人認為，應對工程總承包（EPC）模式采用固定總價合同。

4 在工程總承包（EPC）模式下建設單位管理工作應如何開展

綜合以上案例的分析，其所遇到的屬于兩個比較典型工程總承包（EPC）模式的投資管理問題，教訓是：在建設過程中，既不能介入過多，但又不能放任不管，該模式下的項目投資管理，應在有所為有所不為的思路下，找到一個平衡點。個人覺得可以從以下幾個方面開展工作。

（1）在招標階段，應做好充分的招標準備工作，完善發包人要求作為招標文件的一部分，最大限度地準確化招標限價，給投標單位下浮中標提供較合理的依據，避免因招標限價不準確而被動地出現低于成本價中標的情況；

（2） 在投標階段，各投標單位在經過充分競爭和下浮后，中標價款既要能完成項目各項工作又有一定的合理利潤，在合同簽訂后，將其視為建設范圍和標準明確的總價合同，以此思路開展項目的建設管理工作；

（3） 在項目的建設階段，重點關注工程總承包（EPC）單位是否按合同約定的建設標準開展和完成項目的設計-采購-施工工作，對未按建設標準完成的工作，應及時整改，對完成后無法整改的部分，應告知總承包（EPC）單位結算時從總價中扣除，甲乙雙方應及時對扣除部分的量價進行細化和簽認；

（4） 應及時提醒總承包（EPC）單位結合項目的費用分配，開展限額設計，在提供施工圖設計的同時，提供對應的概算或預算文件；

（5） 建設單位應組織各參建單位對概預算文件進行審核，若限額內可實現的設計文件，可按限額設計文件開展后續工作；若經審核均認為限額內不能實現的相關設計文件，應及時對費用做必要的調配，對局部做必要的優化，以保證在不超合同總價的前提下，保證項目總體建設標準。要避免盲目設計和施工，當發現嚴重超出合同總價時，已經沒有優化調整的余地，就會出現案例二所述的問題。

5 結語

工程總承包（EPC）模式在我國仍處于一個不斷探索和發展的階段，一些項目進度和投資管理上出現的問題，在探索階段往往是無法回避的。隨著甲乙雙方互信體系的建立，該建設模式將會進一步揚長避短，不斷地發展完善，為工程建設領域的發展留下濃墨重彩的一筆。

來源：朱明，曾興瑞，王旭芳 四川中砝建設咨詢，工程造價管理整理，僅供學習與參考，無商業用途

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